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Fünf häufige Fehler bei Property-Management-Verträgen

04.10.2021
Sandra Zengerling s.zengerling@argentus-re.com
„Klare Schnittstellen in allen Belangen verhindern Widersprüche gegen Nebenkostenabrechnungen.“
– Sandra Zengerling
Nicht kosten- und leistungseffizient: Property-Management-Verträge erweisen sich in der Praxis erstaunlich oft als verbesserungswürdig. Dem Property Manager (PM) selbst kann man dabei nur selten einen Vorwurf machen. Die Ursachen liegen meist in der Ausschreibung. Fünf typische Ausschreibungsfehler, die in der Bewirtschaftung zu Ineffizienzen führen. Der erste Fehler ist der Trend zu möglichst umfassenden Verträgen und offenen Formulierungen: Im Leistungsverzeichnis sollen demnach alle regelmäßigen Aufgaben und auch schon eventuelle Sonderleistungen pauschal abgedeckt sein. Darin liegt aber ein Kostenproblem: Der PM-Dienstleister muss den zu erwartenden Aufwand entsprechend einpreisen. Wenn er nun vertraglich verpflichtet wird, beispielsweise bei der Vermietung oder beim Verkauf „zu unterstützen“, wie es häufig in der Ausschreibung formuliert wird, kann der Property Manager den Aufwand nicht abschätzen. Bemisst sich dieser in einer überschaubaren Stundenzahl oder erfordert die Aufgabe, dass man an jeder einzelnen Besichtigung und vielleicht auch noch an den internen Abstimmungscalls teilnimmt? Im Zweifel kalkuliert der PM eher mehr Aufwand als zu wenig. Im Sinne einer fairen Vertragsgestaltung und mehr Kosteneffizienz sollten nur alle regelmäßigen Leistungen in den Vertrag aufgenommen werden, und diese gilt es wiederum, klar und transparent zu qualifizieren und zu quantifizieren. Bei Mehraufwand kann eine individuelle Zusatzvergütung erfolgen, die ebenfalls transparent im Vertrag geregelt sein sollte. Ähnliches gilt für periodische oder seltene Sonderleistungen. Ein Beispiel ist die Zuarbeit bei einer eventuellen Gebäudezertifizierung. Derartiges sollte als Vertragsbestandteil auch ausdrücklich bepreist sein, aber nicht zu den Grundleistungen gehören. Fehler Nummer zwei betrifft die leider oft mangelnde Individualität: PM-Verträge werden in der Praxis zu selten an die konkreten Anforderungen der jeweiligen Immobilie beziehungsweise dem Portfolio angepasst. Die Auftraggeber sind in ihrer Organisation unterschiedlich aufgestellt: Je nachdem, ob im Asset Management eine entsprechende technische Kompetenz vorhanden ist oder der Schwerpunkt eher auf der kaufmännischen Entwicklung und Optimierung liegt, müssen auch die Leistungen in den PM-Verträgen andere sein. Wie operativ oder strategisch ist der Auftraggeber ausgerichtet? Dies hat wiederum Auswirkungen beispielsweise auf die Gestaltung von Entscheidungsvorlagen und natürlich Reportinginhalten. Schon eine simple Matrix, die mit dem Auftraggeber vor der Vergabe abgestimmt wird, kann helfen: Was wird wirklich gebraucht? Und wer ist für den jeweiligen Schritt verantwortlich? Dabei sollte neben dem Asset Management nicht nur das PM, sondern auch das Facility Management (FM) bedacht werden. Die Matrix hat insofern drei Spalten und bildet zugleich die Grundlage für klare Schnittstellen. Denn die Schnittstellen zwischen den Disziplinen sind ein weiteres Problemfeld: Zahlreiche Aufgaben der Gebäudebewirtschaftung müssen sich sowohl in den PM- als auch FM-Verträgen wiederfinden. Ein Beispiel ist die Delegation der Betreiberpflichten. Sie werden größtenteils auf den FM übertragen, müssen aber dringend kontrolliert werden, was im PM-Vertrag verankert sein sollte. Die diesbezügliche Rolle des PM wird hier in der Praxis aber fast nie ausreichend definiert. Das Gewährleistungsmanagement ist ein weiteres Beispiel. Die Formalien der VOB wie beispielsweise die schriftliche Anzeige inklusive Fristsetzung und die Dokumentation etc. liegen oftmals im Aufgabenbereich des PM. Vor Ort soll wiederum das FM den Prozess managen. Beide Parteien tragen hier also Verantwortung. Erneut werden in vielen Ausschreibungen die exakten Schnittstellen und Abgrenzungen nicht gewürdigt: Oftmals finden sich die Aufgaben in den Leistungsverzeichnissen von PM und FM wieder. Sofern der Mieter im Rahmen seiner Nebenkostenabrechnung die Vertragseinsicht fordert und Doppelleistungen erkennt, hat er ein gutes Argument, dass er diese nicht zahlen will. Auf der anderen Seite wird das Gewährleistungsmanagement durch mangelnde Schnittstellen und Abgrenzung unkoordiniert: Beide Disziplinen agieren entweder ohne sich untereinander abzustimmen. Oder es erfolgt eine "gefühlte" Abstimmung, wobei jede Partei die einzelnen Verantwortlichkeiten für sich interpretiert, ohne dass die Ergebnisse immer übereinander passen. Helfen können in den genannten Fällen beispielsweise Workflows in Form von Ablaufschemata und die konkrete Auflistung der einzelnen Aufgabenschritte in einer Matrix mit Zuordnung zu den einzelnen Disziplinen, die für alle Parteien verpflichtend festgelegt werden. Eine weitere Schnittstelle betrifft die Budgetierung des Jahresaufwands. Sowohl PM als auch FM sollen den jeweils voraussichtlichen Bewirtschaftungsaufwand an das Asset Management übermitteln. In der Praxis fließen dort unterschiedliche Excel-Tabellen oder Zahlen in verstreuten E-Mails zusammen. Dies führt zu Effizienzverlusten beim Konsolidieren und Validieren. Ein Lösungsansatz in der Ausschreibung ist hier das Vorgeben von einheitlichen Systemen oder zumindest von Templates und erneut Ablaufschemata, um die Ressourcen aller Beteiligten nachhaltig zu schonen. Klare Schnittstellen in allen Belangen verhindern eben auch Widersprüche gegen Nebenkostenabrechnungen und Zahlungsminderungen aufgrund von Doppelbeauftragungen, und die Definition der Interaktion zwischen den Dienstleistungsebenen erhöht die Effizienz in den einzelnen Disziplinen erheblich. Die genannte Vereinheitlichung der Arbeitsgrundlagen kann auch beim Reporting – ein viertes Problemfeld – helfen und den Personalaufwand senken. Über Dashboards im System des PM oder FM oder auch mittels Schnittstellen in sein System kann der Asset Manager jederzeit auf alle relevanten Zahlen und Informationen aus dem Immobilienbetrieb zugreifen. Das Asset Management holt sich gezielt die Informationen, die es braucht, um an der Performance eines Gebäudes oder eines Portfolios zu arbeiten. Die regelmäßigen Reports des PM an den Asset Manager sollten echte Management-Reports darstellen, in denen aggregiert auf wenigen Seiten die aktuell relevanten kaufmännischen, technischen und buchhalterischen Punkte kurz und verständlich dargestellt sind. Alle Details hingegen sind in Listen im Appendix einsehbar oder via Zugriff zum System. Die in Rede stehenden Tools sind im Übrigen bei den Beteiligten längst vorhanden. Ein Beispiel sind die gängigen CAFM-Systeme beim Facility Manager zum Handling unter anderem von sämtlichen Wartungs- und Prüfprotokollen oder auch des Gewährleistungsmanagements. Über entsprechende Zugriffsrechte können Asset und Property Manager aufgeschaltet werden, ohne dass hier zunächst aufwendig neue IT implementiert werden müsste. In der Praxis wird der Ansatz allerdings bislang zu selten verfolgt. Ein fünfter Fehler: Viele Auftraggeber nehmen Formulierungen zum Personaleinsatz in ihren PM-Vertrag auf, die einer Arbeitnehmerüberlassung gleichkommen. So wünschen sich Auftraggeber oft die Benennung konkreter Mitarbeiter aufseiten des PM, die für die Leistungserbringung zuständig sind. Auch der Wunsch, dass diese Mitarbeiter des Dienstleisters komplett oder zumindest überwiegend vor Ort in den Räumen des Auftraggebers arbeiten, ist nicht unüblich. Treiber ist das verständliche Interesse nach direktem Zugriff auf das benannte Personal sowie die Erfahrung der Auftraggeber, dass PM-Dienstleister ihre Mitarbeiter oft gleichzeitig bei zu vielen Auftraggebern einsetzen – und dass die Arbeitsbelastung die guten Mitarbeiter „verbrennt“. Nach unserer Erfahrung wird allerdings das Dienstleistungsunternehmen durch die Personalwünsche zu sehr in der Flexibilität und – sofern ein Mitarbeiter räumlich beziehungsweise kollegial isoliert wird – auch im Qualitätsmanagement eingeschränkt. Dies impliziert die Gefahr von Leistungsschwankungen: Wie soll der Auftragnehmer eine Dienstleistung mit verschiedenen KPIs erbringen, wenn er nicht autonom in der Auswahl seines Personals ist oder gar eine fest definierte Personenanzahl vorhalten muss? Wir empfehlen unseren Kunden eine klare Entscheidung: entweder der Aufbau von eigenem Personal oder ein Dienstleistungsvertrag im klassischen Sinn ohne wesentliche Eingriffe in die Personalhoheit. Schlussendlich muss ein Vertrag natürlich ausgewogen sein, um Konflikten vorzubeugen. Mit Preisdumping wird niemals ein gutes Management der Immobilie möglich sein. Dass gut qualifiziertes Personal zum einen schwer zu finden ist und zum anderen seinen Marktwert kennt, ist allen Parteien bewusst. Insofern müssen die wirtschaftlichen Konditionen dem Aufwand des Property Managers Rechnung tragen. Auf der anderen Seite dürfen PM-Unternehmen dann aber auch nicht die permanente Personalverschiebung von einem Mandat zum nächsten instrumentalisieren. Im Sinne der Ausgewogenheit schlagen wir in der PM-Vertragsberatung stets Anreizsysteme mit Bonusregelungen vor, aber auch Sanktionen, wenn die für den Auftraggeber wichtigsten Leistungen nicht erfüllt werden. Dass dies zu guten Resultaten für beide Seiten führt, erleben wir immer wieder: „Wir haben sehr von Ihrer Erfahrung profitiert“, sagte uns kürzlich Andreas Hardt von der Civitas und stufte das Ergebnis als „exzellent“ ein. Wir hatten die Civitas von der Problemerfassung über die Auswahl der beteiligten Unternehmen bis zum Vertragsabschluss begleitet. Zu den Unternehmen, die wir in diesem Jahr bei PM-Ausschreibung unterstützt haben, zählt unter anderem auch die Immofinanz. Lesen Sie hierzu am Ende dieses Newsletters ein Interview, dass wir mit Frau Julia Siegers, Geschäftsführerin der IMMOFINANZ Deutschland, geführt haben.